القائد الواعي
ليست القيادة أن تصل إلى القمة ثم تحرص على أن تبقى وحدك فيها، وليست أن تحتفظ بالمعلومات والخبرات والصلاحيات حتى تظل الحاجة إليك قائمة. القيادة الحقيقية تبدأ حين يدرك القائد أنّ من أهم مسؤولياته أن يصنع قادة آخرين قادرين على حمل المسؤولية من بعده.
ومع ذلك، نجد بعض القادة يترددون في تطوير مَنْ حولهم، وقد يخشون أن يصبح أحد أعضاء الفريق أكثر قدرة أو معرفة، أو أن ينافسهم على موقعهم. فيبدأ القائد، بوعي أو من دون وعي، في احتكار المعلومات، وتقليص الصلاحيات، وعدم تفويض المهام المهمة، وربّما إبقاء الآخرين في دائرة التنفيذ دون أن يمنحهم فرصة حقيقية للتعلّم واتخاذ القرار.
هنا يأتي الوعي ليغيّر طريقة التفكير. فالوعي يجعل القائد يسأل نفسه:
لماذا أخشى أن ينجح مَنْ أعمل على تطويره؟
ولماذا أعتبر نمو الآخرين تهديدًا لمكانتي بدل أن أراه دليلًا على نجاحي؟
وهل قوة القائد في أن يكون الوحيد القادر على إنجاز العمل، أم في أن يجعل فريقه قادرًا على الإنجاز حتى في غيابه؟
القائد الواعي يدرك أنّ احتفاظه بكل شيء لنفسه قد يجعله مهمًا لفترة، لكنّه في المقابل يجعل المؤسسة أكثر اعتمادًا على شخص واحد. أمّا حين يوزع المعرفة، ويفوض الصلاحيات، ويمنح الآخرين فرصًا حقيقية لاتخاذ القرار وحل المشكلات، فإنّه يبني مؤسسة أكثر قدرة على الاستمرار.
وهذا ليس مجرد تصور نظري؛ فبحوث مركز القيادة الإبداعية «CCL» تؤكد أنّ تطوير القادة لا يقتصر أثره على الفرد، بل يمكن أن يمتد إلى الفريق والمنظمة، وأنّ الخبرات العملية والتحديات الواقعية من أهم وسائل نمو القادة.
كما أنّ مفهوم التعاقب القيادي الحديث لم يعد ينظر إلى إعداد البديل باعتباره مجرد عملية لاستبدال قائد عند مغادرته، بل باعتباره وسيلة لبناء جيل من القادة ونقل المعرفة والخبرة والاستعداد للمستقبل.
والوعي هنا لا يعني أن يتخلّى القائد عن دوره أو سلطته، وإنّما أن يعيد تعريفهما. فالتفويض ليس تنازلًا عن القيادة، وتطوير الآخرين ليس تهديدًا للمنصب، ومشاركة المعرفة لا تقلل من قيمة صاحبها.
ولتحويل هذه القناعة إلى ممارسة يومية، يستطيع القائد تطبيق خمس ممارسات واضحة:
اختيار أشخاص واعدين وتحديد مجالات نموّهم: يحدد القائد لكل عضو في الفريق نقاط القوة والمهارات التي يحتاج إلى تطويرها، ثم يربط ذلك بأهداف عملية قابلة للمتابعة.
تفويض مسؤوليات حقيقية لا مهام هامشية: يمنح الشخص فرصة قيادة مشروع أو اتخاذ قرارات ضمن نطاق واضح، مع تحديد النتائج المتوقعة والصلاحيات المتاحة والموارد اللازمة.
توفير التوجيه دون مصادرة القرار: يشرح القائد السياق والمعايير، ويطرح الأسئلة، ويقدّم الملاحظات، لكنّه يترك مساحة كافية للشخص كي يفكّر ويجرّب ويتحمّل مسؤولية اختياراته.
إنشاء مراجعات منتظمة للتعلّم: يعقد لقاءات قصيرة بعد إنجاز المهام لمناقشة ما نجح، وما تعثّر، وما الذي يمكن تحسينه، بحيث تتحوّل الأخطاء إلى خبرة لا إلى سبب لسحب الثقة.
إتاحة الظهور والتمثيل أمام الآخرين: يمنح القائد أعضاء فريقه فرصة عرض النتائج، والمشاركة في الاجتماعات المهمة، وتمثيل الفريق أمام أصحاب المصلحة، حتى يكتسبوا الثقة والخبرة والقدرة على التأثير.
بل ربّما تكون المفارقة أنّ القائد الذي يصنع قائدًا آخر لا يفقد قيمته؛ وإنّما يثبت قيمة قيادته.
إنّ القائد الذي يخشى من بروز الآخرين قد ينجح في حماية كرسيه، لكنّه قد يفشل في بناء فريق قادر على الاستمرار. أمّا القائد الواعي فيعرف أنّ أفضل إرث يمكن أن يتركه ليس الملفات التي أنجزها وحده، ولا القرارات التي اتخذها بنفسه، وإنّما الأشخاص الذين جعلهم أكثر قدرة وثقة واستقلالية بسببه.
ومن هنا يمكن أن يكون السؤال الأهم لكل قائد:
إذا غبت غدًا، هل سيتوقف العمل لأنّهم يحتاجون إليّ، أم سيستمر العمل لأنني نجحت في إعداد مَنْ يستطيعون حمل المسؤولية؟
فالإجابة عن هذا السؤال قد تكشف للقائد الكثير عن حقيقة قيادته، وعن مستوى وعيه بدوره، وعن الأثر الذي يريد أن يتركه وراءه.
القائد الحقيقي لا يخشى أن يصنع من حوله قادة؛ لأنّه لا يقيس عظمته بعدد الأشخاص الذين يحتاجون إليه، وإنّما بعدد الأشخاص الذين أصبحوا قادرين بفضله على تحمل المسؤولية والقيادة بثقة.
وهنا تحديدًا يتحوّل الوعي من فكرة في عقل القائد إلى سلوك يصنع مستقبل المؤسسة.
